Как повысить вовлеченность сотрудников? 

Участники семинара Медеи Ахвледиани смоделировали несколько проблемных ситуаций, связанных с отсутствием вовлеченности работников, и вместе искали выход.

Ситуация №1

Проблема: Cреди младшего обслуживающего персонала на предприятии нарастает недовольство, у них есть претензии и предложения. Однако менеджеры среднего звена не считают нужным обсуждать это с руководством. Тем не менее, наблюдается большая текучесть персонала, обрывочная информация о недовольстве в коллективе периодически доходит до топ-менеджмента.

Решение

Как только HR и руководители узнают о проблеме, устраивают встречи с младшим персоналом без менеджеров среднего звена. Таким образом, у работников не будет страха высказывать свое мнение, они смогут говорить, не боясь увольнения. Такие встречи необходимо сделать регулярными, чтобы убедиться, что все озвученные проблемы, решаются.

Результат

В первую очередь,  ожидается снижение текучесть персонала. Но даже если сотрудники будут покидать компанию, то без чувства обиды на то, что они остались не услышанными.

– Существует правило британского адмиралтейства, когда на заседаниях сначала выслушивают  младшие чины, а потом – командиров. Таким образом, вышестоящий чин не оказывает давление на мнения остальных, и они могут спокойно предлагать какие-то идеи, среди которых часто есть интересные .

Ситуация №2

Проблема: В компании наблюдается спад продаж. Из-за этого у коллектива нет премиальных, упали зарплаты, появилось депрессивное состояние, снизилась вовлеченность.

Решение

Для того чтобы коллектив «включился» в процесс,  руководство объявляет конкурс внутри коллектива. Создаются несколько команд, перед которыми ставится одинаковая задача: предложить новый способ увеличения продаж. Та команда, которая предложит лучшее решение проблемы, получит материальный бонус после получения экономического эффекта.

Результат

В первую очередь, проходит командное образование, коллектив сплачивается, работает на общий результат. Растет командный дух, уходят депрессивные настроения. Кроме того, по результатам разрабатываются варианты эффективного решения проблем продаж. При этом воплощать победивший проект в жизнь должны все команды сообща. В итоге ожидается увеличение продаж, повышение заработной платы и выход на премии.

– В компании, где я работала, мы учредили премии для тройки лучших продавцов. А тот, кто становился лучшим на протяжении трех месяцев, – получал полугодовой или годовой бонус, – комментирует Медея Ахвледиани. – В другой компании мы вручали «Нику», переходящий приз, лучшему продавцу. И хоть это был нематериальный приз, наши продавцы просто «бились» за него. Те, кто задерживал «Нику» на три месяца, также получали финансовое вознаграждение.

Ситуация №3

Проблема: На сложном производстве сотрудники не соблюдают норматив отходов, заинтересованы только в выполнении плана. Необходимо приучить коллектив следить за показателями нормы.

Решение

На предприятии внедряется еженедельный анализ количества отходов с инвентаризацией оборудования – это позволяет отслеживать, какие сотрудники не соблюдают норматив.  Данные  публикуются – каждый может увидеть свой результат и сравнить его с результатами коллег. У тех, кто серьезно превышает норму, сумма потерь предприятия вычитывается из зарплаты. Фотографии же лучших по этому показателю сотрудников вывешивают на «доску почета».

Так же на предприятии внедряется институт наставничества – опытные сотрудники учат новичков. После того, как они проходят программу обучения, процесс их работы ежедневно контролируется по системе менеджмента качества. Наставникам, чьи ученики справляются лучше всего, выплачивается премия.

Результат

В результате внедрения системы ежедневного мониторинга и контроля, у сотрудников вырабатывается привычка самостоятельно следить за производимыми отходами и соблюдать норматив.

Ситуация №4

Проблема: отсутствие обратной связи от руководства. Сотрудники не понимают, достигают ли они результата, который необходим компании.

Решение

В первую очередь, нужно наладить регулярные встречи руководства с персоналом по заранее разработанному плану, чтобы получить не только эффективную коллективную связь, но и индивидуальную.

Если сотрудник работает «в поле», например, торговым представителем, – руководству  необходимо организовать совместный с ним выезд к клиенту. Так можно на месте проанализировать работу сотрудника, выявить его ошибки и предложить решение проблемы. Для каждого работника при необходимости можно разработать индивидуальный план развития. HR компании должен проводить дальнейший контроль – через некоторое время оценить, насколько выросли компетенции человека, выполняет ли он показатели.

Результат

Сотрудники получают обратную связь от руководства, понимают, где их слабые места, растут профессионально.

– Здесь очень важно выстроить систему глобального краткосрочного лидерства, при которой сотрудник понимает, что он не один, у него есть руководитель, который может помочь, направить, дать нужный совет  Лидеру команды просто необходимо, несмотря на всю свою занятость, уделять внимание своему коллективу. Обязательно хотя бы раз в день подойти спросить, как дела, какие есть трудности, дать совет, а потом обязательно поинтересоваться, решены ли проблемы.